劉石禎 四位一體創(chuàng)新模式走可持續(xù)發(fā)展之路
魯泰紡織是一家擁有棉花育種、棉花種植、完整紡織服裝生產(chǎn)的企業(yè)。擁有1萬公頃棉花種植基地，年產(chǎn)絲織面料1.9億米，產(chǎn)品80%銷往美國、歐盟、日本等30個國家和地區(qū)。是全球目前最具規(guī)模的高檔絲織面料生產(chǎn)商和國際一線品牌襯衣供應商。
魯泰采用天然可再生的紡織原料，擁有自己的長絨棉基地、農(nóng)科院生物研究所，并學習美國、以色列等國的先進種植經(jīng)驗，使用滴管裝置、精量播種、生物防治蟲害等技術(shù)，收到良好的示范效果。除此之外，魯泰還使用來自美國、埃及、澳洲等世界各地的優(yōu)質(zhì)長絨棉，與奧地利蘭精公司、日本旭化成集團等積極合作，推廣應用天絲、賓霸等再生纖維素、纖維原料，自主開發(fā)高檔棉賓霸和棉天絲等絲織面料。
魯泰堅持使用安全健康的助劑、染化劑，注重與國際知名供應商合作，積極采用高效、節(jié)能、短流程、低溫等先進生產(chǎn)工藝，并開發(fā)使用優(yōu)質(zhì)的環(huán)保染化料和助劑，從源頭上實現(xiàn)對人身及環(huán)境的保護，不但達到了一些特定的品質(zhì)指標，還實現(xiàn)清潔生產(chǎn)、節(jié)能減排的要求。
魯泰積極推行新裝備、實施新工藝、研發(fā)新技術(shù)。在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，不斷開發(fā)應用新技術(shù)、新工藝和新裝備。魯泰在國內(nèi)率先提出并研究成功半缸染色技術(shù)，這一技術(shù)改變了經(jīng)軸全浸染法。同時，魯泰實施推廣色堿回收、PVA回用、污泥減量、能源梯級利用。魯泰先后投資近2億元，采用德國和法國的先進技術(shù)，6次對污水處理系統(tǒng)進行配套改造、擴建和整修。建成4個污水站，5套污水處理裝備，1個污水處理廠。目前，污水處理能力達8萬噸。魯泰污水處理方面走在行業(yè)的前面，符合國家及行業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，促進了自身可持續(xù)發(fā)展。
魯泰倡導開發(fā)綠色健康的紡織服裝產(chǎn)品。堅持走低碳之路，引導健康發(fā)展生產(chǎn)方式。十幾年來逐漸形成以企業(yè)為主體，以戰(zhàn)略客戶為導向，以重點供應商為資源，以科學院所與高校為支撐的四位一體創(chuàng)新模式，率先在行業(yè)內(nèi)建立企業(yè)紡織服裝研究院，以此為依托，培養(yǎng)創(chuàng)新型人才，研發(fā)先進技術(shù)和開發(fā)領(lǐng)先產(chǎn)品，先后開發(fā)170多項專利技術(shù)、100多個新產(chǎn)品。面料實現(xiàn)“從易燙到免燙”，從“三防”到“三自然”，從“有縫”到“無縫”的變革，真正實現(xiàn)了生態(tài)環(huán)保和節(jié)能減排的需要。
潘雪平 智能制造將引領(lǐng)紡機的未來
江蘇金昇集團現(xiàn)已成為一個真正的跨國公司，公司業(yè)務版塊多元化，主要制造高端機械。埃馬克是其中一個重要板塊，金昇卓郎是另一個重要板塊，主要在短纖維機械設備方面提供領(lǐng)先的解決方案。
紡織行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈非常長，從短纖維工藝，到長纖維工藝，有很多步驟，卓郎主要進行短纖維工藝生產(chǎn)，在后處理方面也有一些相關(guān)設備。長纖維工藝生產(chǎn)方面主要是在倍捻機生產(chǎn)上，也為長纖維工藝流程的不同部分提供一些零件。
要預測紡機行業(yè)未來的發(fā)展趨勢就必須明確紡織行業(yè)要面臨怎樣的挑戰(zhàn)。我們認為有三方面：一是勞動力方面的挑戰(zhàn)。紡織業(yè)用工量較大，在中國有三四千萬人從事紡織工作。過去5年里，中國勞動力成本上升非常迅速，且現(xiàn)在還存在著勞動力短缺的現(xiàn)象�？涩F(xiàn)實的情況是很多人不愿在紡織廠工作，這對紡織業(yè)不能不說是一個嚴峻挑戰(zhàn)，如何減少這種用工的密集度？過去1000錠需要80～100個工人，現(xiàn)在30～50個人就夠了。在卓郎，我們的設備解決方案可以讓10個人操作1萬錠的機械設備，用工量減少這個趨勢將會繼續(xù)。
二是資源方面的挑戰(zhàn)。紡織生產(chǎn)會消耗很多資源，棉花、油、土地等。從單位土地面積這一角度來說，目前我們的效率并不高，這也是一個挑戰(zhàn)。
三是時尚和個性化需求的挑戰(zhàn)�，F(xiàn)在時尚變化非�？欤磕�、每季度都在發(fā)生變化，靈活性對于一個紡織工廠來說非常重要。
面對以上挑戰(zhàn)，該如何應對？首先應該持續(xù)降低能耗；其次要讓客戶利益最大化，只有客戶掙錢我們才會有利潤；最后是實現(xiàn)用戶友好型。
基于此，未來我們的發(fā)展方向是什么？歸納起來，我認為首先是總體的效率。如環(huán)錠紡，原來產(chǎn)品是180錠，客戶現(xiàn)在要5000錠，速度會越來越快，我們希望盡量減少原材料的浪費，實現(xiàn)生產(chǎn)效率最大化。其次，能夠最大限度實現(xiàn)自動化。最后是健全信息系統(tǒng)，使整個生產(chǎn)流程靈活。目前卓郎有工廠運行中心，可以檢測每個設備的操作，對搜集的數(shù)據(jù)進行加工和處理，通過整個模塊和智能系統(tǒng)的連接，形成網(wǎng)絡，再經(jīng)過強大計算機系統(tǒng)實現(xiàn)反饋，從而提升靈活性。
蓋里·貝爾 突出可持續(xù)為社會帶來積極影響
加拿大杰丹運動服飾1984年生產(chǎn)第一件T恤之后，通過不斷的努力，成為從T恤到襪子全方面的生產(chǎn)商，去年產(chǎn)量達到10億件，工廠面積超過1萬平方米。企業(yè)很早就采用先進科技，投入5億美元在新工廠和設備上，最近又投入3億美元在美國建紡紗廠。目前產(chǎn)品在30多個國家售賣，其中在美國占有很大市場份額。
近些年不少品牌零售商迅速擴張，進入新的市場，他們?yōu)榱藨獙Ξ數(shù)乜鞎r尚消費者的需求，在不同區(qū)域布局供應鏈，有些甚至具有重復性。而我們倡導發(fā)展可持續(xù)性，并對生命周期進行評估。生命周期管理就是把同樣一個理念應用到每個決策過程和每一個業(yè)務過程中，優(yōu)化效率，省錢的同時提高利潤。
如何運用全生命周期來管理？舉例說明，我們在洪都拉斯建一個生物表面污水處理廠，生物表面污水處理系統(tǒng)可把每一滴廢水都使用太陽細菌和重力進行30天回收。洪都拉斯的電價很高，但這個系統(tǒng)不費電。重力把水在系統(tǒng)內(nèi)用細菌處理后可以直接流入河流。且在2010年我們使用了生物質(zhì)蒸汽發(fā)電機。如今這個蒸汽發(fā)電機可100%發(fā)電。在2011年我們啟動了溫室氣體減排目標， 2013年達到了32%的減排目標，現(xiàn)在我們又設立了更高的目標。
另外，員工也是公司非常重要的一部分。我們在很多地區(qū)都成為當?shù)貏趧恿υ敢鉃橹ぷ鞯墓椭�。我們希望聘用更好的人，更好地留住這些人才，這意味著能夠帶來更好的社會影響。
公司產(chǎn)品100%都有標志認證，這個目標很少一體化公司能夠?qū)崿F(xiàn)，我相信我們的產(chǎn)品對于客戶來說非常重要。
我們行業(yè)環(huán)境面臨很多挑戰(zhàn)，我們首先要看大局，要關(guān)注大趨勢，不要只見樹木不見森林，同時要關(guān)注小細節(jié)，因為小細節(jié)會帶來很多節(jié)省成本的空間。
在現(xiàn)在的供應鏈中，我們強調(diào)合作，通過可持續(xù)的一些做法，實現(xiàn)最終目標，從而為社會帶來真正的積極作用。
大衛(wèi)·安頓森 可持續(xù)行動全面貫穿所有業(yè)務流程
H＆M是最大的時裝零售商之一，以最好價格提供時尚，現(xiàn)在有3200多家門店，位于不同的國家和地區(qū)。H＆M共有116000員工。2013年H＆M銷售達到150億瑞典克朗，利潤是170億瑞典克朗，約140億元。
對H＆M來說，可持續(xù)行動全面貫穿所有的業(yè)務流程。我們認為供應鏈第一部分首先要從設計圖開始，服裝必須是可持續(xù)的，要有好的質(zhì)量，要符合時尚。從原材料來說，我們所使用的材料，11%是有機再生，或者是其他可持續(xù)使用的面料。不僅如此，我們的目標是到2020年只使用可持續(xù)棉花，可持續(xù)棉花不用那么多殺蟲劑、化肥和水。2013年，H＆M被認證為最大的棉花采購者，這點我們引以為傲。
H＆M對面料加工和成衣生產(chǎn)有非常全面的審核項目，對所有成衣供應商一年要進行4次審核，去年H＆M在中國進行了1346次審核。這主要是確保H＆M在這個業(yè)務中貫徹可持續(xù)性，這些審核結(jié)果會成為績效指標，對于那些表現(xiàn)好的合作方提供獎勵。2009年，H＆M擴展了業(yè)務行為守則審核，對20%的紡織廠進行了審核，計劃到2015年能夠?qū)λ褂玫?0%的紡織廠進行審核，H＆M也希望把二級供應商納入到供應商關(guān)系管理戰(zhàn)略中。除了合規(guī)外，H＆M還做了更多工作，同外部利益相關(guān)方進行很多行動項目，充分利用外部的能力和技術(shù)。
H＆M對于供應商根據(jù)污染地圖來檢索他們的表現(xiàn)，去看所有的那些違規(guī)排污企業(yè)，如果被發(fā)現(xiàn)存在問題，需要提交改正方案，要求有后續(xù)跟進行動，加入到審核當中。同時H＆M認為供應鏈的透明度非常重要，對促進變化來說，H＆M把供應商的工廠，完全在網(wǎng)上公開。
H＆M和運輸供應商，以及門店一起來開展工作，希望能夠在所有的方面減量化、資源化。像舊衣回收就是其中的一項工作。中國是一個很重要的銷售市場，自2013年這個項目推出以來，H＆M搜集了幾百噸的衣服，這些衣服有的進入了一些二手店，還有的用到資源再生利用當中，2014年有5個牛仔產(chǎn)品用到了再生纖維方面。
金建杭 傳統(tǒng)行業(yè)如何實現(xiàn)“天下沒有難做的生意”
2008年中國零售發(fā)生什么事情？有三個一：那一年有1億中國消費者開始網(wǎng)上購物；那一年中國整個網(wǎng)上零售僅淘寶的交易額就突破了1000億元；那一年整個網(wǎng)上零售總額占中國整個消費品零售總額的比例超過1%。2008年并不遠，但再看去年，整個中國網(wǎng)上零售總額已超過1.8萬億元，在整個社會消費品比例已經(jīng)接近8%。短短幾年間發(fā)生了很大變化。這其中有紡織服裝業(yè)作出的貢獻。行業(yè)類別里，服裝排名第一。去年整個網(wǎng)上零售交易額接近4300億元。占整個網(wǎng)購的交易比例接近1/4，這個交易額也相當于所有的服裝線上、線下加起來總額的1/5。
有一家叫茵曼的企業(yè)，從50%的外貿(mào)代加工，轉(zhuǎn)到100%的網(wǎng)上交易。從外貿(mào)代加工轉(zhuǎn)到網(wǎng)上零售時，幾乎所有管理層都反對。在虧損3年后卻贏利了，去年全年，集團網(wǎng)上電子商務交易額超過11億元，這是只有在電子商務時代才會發(fā)生的傳奇。
對網(wǎng)上服裝來說，茵曼為什么能成功，其實這種轉(zhuǎn)型關(guān)鍵體現(xiàn)在思維方式上。從消費段來看，第一個消費群體叫數(shù)字土著，大概在上個世紀90年代出生，他們從出生接觸外部世界時，就很習慣于電腦，他們有主張，愿意嘗試個性化的消費。
第二個消費群體叫網(wǎng)購原生態(tài)族，大概2003年出生，他們還在媽媽肚子里時，就已經(jīng)用網(wǎng)絡的產(chǎn)品，等到他們將來成長時，與網(wǎng)購沒有任何間隔。
第三個消費群體叫低頭族，大概從2007年開始，習慣在網(wǎng)上智能收集�？赡芪磥淼南M者，在進一家服裝店時，看到一件商品不會現(xiàn)場下單，而是在手機上下單，并且在手機上支付�，F(xiàn)在有很多企業(yè)進行了變革，在一條流水線上每一件衣服都是不一樣。
像茵曼這樣的企業(yè)現(xiàn)在仍保持200%的速度增長，他們成功的重要原因是優(yōu)化自己的供應鏈，成功的經(jīng)驗是比一般傳統(tǒng)服裝企業(yè)更懂電子商務，但又比純電子商務的企業(yè)更懂供應鏈。成功擴大自己的規(guī)模，柔性化生產(chǎn)，這成為如今考驗服裝生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)能力，以及對供應鏈管理的重要指標。希望更多服裝企業(yè)，能看到對自己生產(chǎn)以及供應鏈管理的這種挑戰(zhàn)，更積極地適應，盯住遠方一定會成功。 |
